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大连泰德人才管理顾问有限公司经理（以下简称董总）： 各位嘉宾，今天非常荣幸邀请到各位嘉宾在百忙之中参加大连泰德精英人才俱乐部第五期论坛。本期特邀主讲嘉宾：大连三洋制冷有限公司生产总监徐新跃先生作了生产总监眼中的生产与运作管理、不断发展的生产与运作管理、把生产系统打造成核心竞争力、伴随着企业的成长而更快地成长的精彩演讲。 大连三洋制冷有限公司生产总监徐新跃先生（以下称为徐新跃）：大连三洋制冷有限公司是一家日资企业，国有企业、民营企业以及外资企业在生产管理方面都有各自的特点，但是相信在生产方面存在着最基本的共性，在座各位行家有什么建议、意见和问题，可以利用本次论坛的机会提出来，我们共同进行探讨。 演讲的内容已经分三个主题发布在网站上，本处省略。 董总：非常感谢徐总精彩的演讲，徐总对企业的整个生产管理方面有自己独到的方式，他愿意把自己或者是企业成功的经验、成功的管理模式介绍给各位来宾，**徐总的演讲我们看到了国有企业、民营企业以及日资企业管理方式的结合点，徐总阐述的企业四个发展阶段，以及中高级人才如何能适应企业以及社会的快速发展，相信这些都会使大家受益非浅，我希望各位来宾珍惜这次机会，把企业成功的经验与大家共同分享，同时大家也可以广泛地提问题，在座各位来宾共同参与，真正实现我们论坛的目的。 我希望**论坛大家互相结识一下。 大连苏尔寿泵及压缩机有机公司总经理陆镇毅先生：请问三洋制冷有限公司的核心竞争力是什么？ 徐新跃：三洋制冷有限公司的第一个核心竞争能力是企业的文化，因为与论坛的主题内容不 同，没有进行详细阐述，我们的企业文化是不断进行自我改善的企业文化，**企业文化整 合所有资源使企业得到可持续发展；第二个是**产品品质和技术的整合，借助三洋的品牌， 向用户提供高质量的产品和服务，这是我们领先竞争对手的一个核心竞争能力，另一个是通 过以生产现场管理为平台，把其他相关的专业的管理在这个平台上进行整合，以带动整体管 理的提高，这是我们的另一项核心竞争能力。单纯的某项生产要素协助市场营销工作的开展， 在竞争中取得相对优势。作的较好相对容易一些，而只有与其它要素能力相结合，才有可能 形成较为持久的核心竞争力。 大连理想食品有限公司生产厂长王先生：我第一次参加这样的高层论坛，主要是想来学习，我做厂长的时间不长，我们属于劳动密集型企业，文化层次低的人比较多，刚才听徐先生讲到企业人才的生命周期的几个阶段，我想请问一下徐先生，假设您遇到我们企业这种情况，您会如何来解决？谢谢！ 徐新跃：我们企业目前员工素质比较高，主要指管理类员工大多是本科毕业生，而现场制造类员工以技校和职高生为主，有一部分本科生和专科生从事设备的调试，也有一些比如焊接方面有技能特别高的员工反而学历比较低，也就是初中生这种水平，我们企业在头几年人员素质参差不齐，企业刚组建时我是制造部副部长，企业中一些不良习惯随处可见，在其他方面比如不遵守劳动纪律，不遵守工艺纪律，我们当时做的第一项工作就是严格管理，有各种各样的管理规定，新的管理要求出台时有固定的试行期，我们把这种情况叫做“洗脑教育”，对素质比较低的员工要进行这种强制性的管理但又不能激化矛盾，比如抽烟，必须在规定的时间，规定的场所，每天有固定的时间，有固定的吸烟室，在试行期以批评教育为主，试行期之后说到做到，一旦出现违反规定的情况，采取连坐法，从班长一直到部长都受处罚，当然做好后也给予员工一些奖励。以后随着企业的发展，当新员工进入企业的时候，自然而然受到前面员工的好的影响，我们总结的一是要有严格的规定，但在执行前要有教育缓冲期，避免立即执行激化矛盾；二是要有法必遵，执法必严，违法必究。 大连创新零部件第二工厂厂长韩先生：徐总，您在工厂里主要负责现场管理，您谈到5S管理是三洋公司的核心竞争力。我想问一下，我们第二工厂的设备和第一、第三工厂的设备有些差距，他们一般都是进口设备，而我们大部分都是普通设备，我想问一下在这种基础上进行5S管理与第一工厂及第三工厂相比较，这其中的优缺点在哪些方面？ 徐新跃：就我个人来看，越是先进的设备，它的日常管理就越是简单。因为它本身按照指定程序进行日常操作就可以了，维护保养基本上是专业人士来进行；对于普通设备而言，因为它的技术含量跟进口设备比相对有所降低，所以它对于操作者的个人技能要求就比较高些。我所指的个人技术是指能够直接进行操作和技术维护保养的。因此对于他们这些人进行5S管理，除了生产现场本身员工、直接操作者外，设备管理部门也要积极参与进去。对于这些操作者进行进一步相关技术培训，同时**这种培训使每个操作者都能够掌握基本的维护保养的要求。同时把这种维护保养要求跟中国国情相结合，和企业管理体系相结合，再结合企业本身特点，创造出最适合本企业的管理方式。讲的多少有些笼统，因为不太了解你们企业本身内部情况，所以无法直接给出具体有效的方案。 大连创新零部件第二工厂厂长韩先生：可能我刚才问的不是很清楚，三洋公司在做5S管理的时候，有没有使用传统设备？如果有的话，在做这种传统设备的5S管理的话，跟其它设备有没有区别？因为我目前能发现的是，传统设备如果进行5S管理，我个人觉得跟做先进设备的5S管理会有些异同，我想问一下贵公司是怎么做的？ 徐新跃：我们公司有一些专用加工设备，是原装进口设备。这些设备的说明书是没有中文的。所以关于进口设备的管理包括两个部分：首先是翻译，然后是如何进行有效的维护保养。从总体来说，这种维护保养规定的比较详细，所以相对比较容易些。而国内企业对维护保养做的相对比较薄弱一些，除了一些关键点外，对于一些日常的小的维护讲的不是很详细。在这种情况下，需要我们设备部门和操作者两方面进行有效的结合。设备管理它只是从一些性能方面进行管理，而日常操作者和现场管理人员他们会从使用方面提出一些建议，充分的重视现场操作者的一些意见，他们会提出许许多多在操作方面不变的点，而我们5S管理者和设备管理人员不应该这是一种牢骚，要把这个看成一种具有积极意义的不满，应该认真的从这里分析出有益的观点和方法，两者应该有效的结合。在三洋制冷每个月至少进行一次合理化提案活动，每个月当然有不同的活动重点。三洋制冷在提案活动与国企传统的提案活动有很大不同，在国有企业的提案活动是我提出问题可能是我上级，或者是设备、技术这些部门进行解决，和我自己无关，但是三洋制冷在这种活动中明显的变换就是：提出的问题一般都是本岗位提出的问题，先立足与本岗位，先不要管其它部门的事。而且谁提出问题还要求想出解决问题的方法。如果问题比较大，解决不了的话，可以邀请外部相关人员来解决。我们这个合理化提案活动的要求就是无论是什么问题提出来以后，转交到你那里去，而且三天之内必须给出回复，马上推动解决。那么我们**这种小集团活动解决了许许多和生产技术相关的问题。 大连创新零部件第二工厂厂长韩念超先生：其实，我做管理层的时间还不是很长，我现在主要做的还是5S管理部分。前期也到过三洋制冷去参观过，现场看来三洋制冷还是做的比我们好一些，我们体制跟三洋制冷还是有一些差距，因为我们属于民营企业，在这方面我们也正在做，也从日本丰田引进来一位专家帮助我们一起做5S管理，我很希望徐总在这方面给指导，我们现在做的工作没什么特别的事情，我个人觉得现在做的主要还是现场定制的管理，在这方面没什么特殊的好处，但是自从定制以后在现场的一些浪费比以前还是有了明显的减少。我觉得这个应该算是取得了一定进展，我觉得关键还是定制，没有用的扔掉，有用的定好，遏止一些浪费，应该是这样。 徐新跃：我们除了这样面对面的交流以外，在国内一些网站上都有回答这样的问题。如果你有时间的话也可以登陆相关网站，都有相关的答复。另外我们也可以私下进行沟通，我在中国管理传播网和博锐管理在线等管理网站上都有建立自己的专栏，大家如果感兴趣的话，可以去相关网站点击我的专栏大家进行沟通。 董总：很好，我想徐总是毫不保留的把自己生产管理中一些好的东西传播给大家，我想这是我们论坛最好的开始。下面我们邀请大连通用橡胶的两位先生，一位是王总经理，一位是生产计划部的刘经理，请两位自我介绍一下好吗？ 王大连通用橡胶机械有限公司副总经理拉柯先生：我想问徐先生一个问题。刚才徐总提出来生产系统里面有一个三检，我想问问在三检作用下，三洋制冷的质量、合格率，售后三包的结果是一个什么结果？ 徐新跃：三确认制度是三洋制冷企业质量管理一个基础，但是它不是包治百病的良药。**提高三确认制度主要是提高员工责任心，解决的是因员工责任心不强所带来的大部分质量问题。主要质量问题关键是特性控制。专检是靠企业高精尖设备进行**的，比如我们是一个焊接企业，我们的产品可视作为一个真空容器，我们一年的泄露率要求只能是一个火柴盒的泄露率，达到这种泄露率才能合格。在这种情况下，用普通的检测手段是无法达到的。所以我们引进了许多高精尖设备进行检测，**用一种氦气检测设备，这种氦气检测以前是用于中国宇航设备检测的，加工完成后要进行模拟测试，只有产品合格之后才能出厂，由于我们的产品本身就是电脑全自动控制，只要是用户产品符合我们的使用条件，基本上按下一个启动按纽之后几乎是全自动进行工作的。总体来讲，在我们严密的质量体系**下，出现质量问题的可能性是非常小的。但是这也不代表完全没有质量问题，虽然检测不出现问题，但是由于哪个方面零件随机性的故障也会出现质量问题。因此说完全没有质量问题是不可能的，但是我们产品质量问题在整个行业内是最低的。而且一旦用户产品出现质量问题，24小时内不管什么问题一定要到达现场。当用户出现问题的时候，数据就可以进到公司的中央主机里，我们**远程监控的方式进行口头的指导。在解决不了的情况下，售后人员马上赶到现场去。在2002年我们公司以及其它7家企业一起获得全国质量管理卓越企业的称号，相信我们产品质量管理方面还是有一定的优势之处。 大连通用橡胶机械有限公司副总经理王拉柯先生：贵公司在员工当中实行“三检制”，但是一些企业慢慢就把这项功能衰退了，想问一下三洋制冷怎样把这个“三检制”维持的很好？采取一些什么措施？ 徐新跃：措施完全是涵盖在ISO9001这个质量体系里面。当然体系没有好的人员来实施，体系就成为一个本子了。有一个比较特殊的管理现象。以前国有企业的技术厂长和生产厂长经常为工作而争吵，经常会找总经理进行协商。在三洋制冷这种情况一般没有发生，在三洋制冷有一个独特的质量管理理念特点：管生产的也管质量。在生产现场出现质量问题主要责任是生产部长，而不是品质部长。因此所有的产品质量问题先是生产部长解决，他解决不了才找品质部长。而品质部主要进行的是产品控制，对各种产品检测表格进行确认，从中发现问题，然后解决。做到事先预防，事中控制，事后总结。 大连通用橡胶机械有限公司副总经理王拉柯先生：刚刚提到ERP，现在我们用CAD，在CAD和ERP之间现在又新出了一个软件。我想问一下三洋制冷运行ERP的难点在哪里？应该注意一些什么事项？ 徐新跃：我是我们公司ERP项目实施小组的组长，但是对具体的细节不是很清楚，设计时是专门请的计算机专业的工作人员来做，我们公司的产品是和日本三洋联合设计，目前我们公司一部分产品实施ERP管理，就我个人感觉，ERP系统对大批量生产型企业比较适用，而我们企业是单件小批量生产，我们生产大型中央空调，每个客户都有独特的要求，在基本产品型号不变的情况下，根据用户的不同要求进行设计更改，而且交货期很急，经常是ERP系统还没有更改，但生产已经进行了，在这种情况下，如何把ERP系统与这种产品相结合是非常困难的，经常处于滞后的状态，所以目前我们企业ERP系统处于半应用的状态，还不是最终全部应用。 大连兴泽制麦有限公司常务副总丛先生：非常荣幸参加泰德精英人才俱乐部本期论坛，我们是生产啤酒辅料的公司，公司转制之前是国有企业，我是属于“空降兵”的形式来到这个企业，两年左右的时间，刚来时与总经理探讨一些问题时信心很足，但是现在就出现了一些问题，他授权让我管理企业，但是对于当初和他一起创业的高层领导，我感觉他从感情上不愿意让这些人都离开他，我现在很矛盾不知道该怎么做？ 徐新跃：这位先生所提问题与人力资源方面的关系更近一些，我没有空降兵这种经验，我只能从我分析的结果提出我的见解，我想您的老板也望你能够大刀阔斧地对企业进行改革，希望尽快见到成果，但是在实际运营时会出现各种各样的问题，“新官上任三把火”有可能激化矛盾。民营企业家族气氛很浓，我想一个空降兵到一个新的企业，首先是多做少说，先要摸清楚企业的原有的运行情况，一些不合理的现象是长期存在的，似乎应该马上解决，但是你所看到的可能仅仅是现象，导致这种现象的本质需要很长的时间才能看清楚，真正的原因很可能涉及到某位高层，甚至是老板本人或者其亲属，轻举妄动会打破平衡，给你今后的工作造成困难。你认为是最好的方法，不一定是最有效、最合适的方法，前期你提出的见解，只要对方能够接受，哪怕是前进了一小步，你就初步达到了目的，对问题的解决是循序渐进式的，要考虑涉及的各方面的利益，以及涉及到的老板的心理，老板可能希望快速地看见效果，要经常保持与老板的沟通，在必要时，哪怕只是一点点进步也要与老板沟通，获得老板的理解和支持，不要直接与去激化与同级之间的矛盾，这样经过一段时间之后，就有可能把你要解决的问题逐步解决。 董总：您提出的问题是我们接触的很多人才曾提出的问题，很多企业请我们公司为他们寻找总经理、CEO、制造部长、生产厂长这样的职位，很多人才到了新的企业，脚跟还没有站稳时就过急地去解决某些问题，结果触怒了很多人，最后因为一些非原则的问题被迫离开企业，陆总您是真正的“空降兵”，就这个问题，您可否再给他一些指点！ 大连苏尔寿泵及压缩机有限公司陆镇毅先生：刚才徐总的建议非常好，我是国外派来的，是合资企业，合资企业与当地的企业有很大的冲突，当时苏尔寿亏损很大，已经派过两个总经理，短期之内想改变是不可能的，我是一个人过来的，在这里，没有新人朋友也没有上下级，首先对这个企业进行了解，要改进的地方很多，采购要改、质量要改、工程部要抓，但是不能同时都改。第一步，老板注意的是不能再亏损下去，因此解决亏损是主要工作，中方与外方看到扭亏为盈，中方和外方都看到了你的成绩，就会放松对你的监视，如果抓住了主要的问题，双方看到你还可以，就会进一步支持你的工作。苏尔寿的文化与中方的文化冲突很大，不要做文化冲突的牺牲品，我对中方欧洲都比较熟悉，知道主要的冲突在什么地方，不是加强这个冲突，而是缓解这个冲突，不是一天两天就可以改进，避开矛盾，抓准你要解决的事情，站稳脚跟，然后一步步做其他的事情。 董总：陆总是我们公司的客户，是我们精英人才俱乐部第一次论坛的主讲嘉宾，陆总是上海交大毕业，八十年代到美国读MBA，回国后相继被很多企业聘为CEO，我认为陆总的管理理念是欧美、上海及北方的各种管理思想的结合，希望有机会时陆总再给我们精英人才俱乐部论坛做主讲嘉宾，谢谢您！ 大连新世纪印刷有限公司副总经理兼制造中心厂长王 冶先生：我想请问一下徐总：企业持续改进的基础与组织手段。 徐新跃：ISO14000环境管理体系与质量体系显著不同点就是引进了持续改进的概念，对我们企业管理方面的启迪很大，青岛澳柯玛曾有一个口号：“没有最好，只有更好”，这里面隐含了一个持续改进的想法，现在固定的不是最好的，下一步要做的就是推翻它。持续改进的基础是一种思想，是一种观念理念。我们公司有自我改善的十条基本精神，直接把日资企业的名词引用过来，我在日本呆过一年，当时看到日本一个公司在能率方面的改进的经验，结合我们公司以及国内的实际情况，总结出改善的十条精神。我认为企业是否具有持续改进的基础与组织手段，最根本的是企业的思想和理念，如果没有良好的思想和理念，效果是很难持续的。在这十条基本精神中，我向大家简单介绍几条，首先要抛弃僵化固定的思想观念，引进新的观念新的方法，思想僵化，改革难行。“完美的追求从点滴的改善开始”，今天改进一点，明天改进一点，日积月累，从量变逐步实现质变，自然而然会把企业提高到一个程度。更重视不花大钱的改善。当然提到改善，很多人会想到花钱。三洋制冷生产现场管理取得一定程度后，冰山集团董事长张和先生曾经要求他的下属公司到三洋制冷公司参观，要求如果理解不了先照做，在实践中进行理解。有一次一批人在听我的现场讲解后，当时他们就说我们没有这么多钱象你们这样进行改进，因为当时三洋制冷效益好，改进需要大量的资金，在他的思想中如果没有钱就没办法改进，我当时说你看我们的迎宾桌是买的，这是一种改进。但是也存在另一种改进，你没有必要像我们这样买一张桌子，你可以随意拿一张桌子，简单装饰一下也能直到相同的效果，也说是说不同方式的改进可以达到相同的效果。我认为，许多的改进是由小的改进构成的，如果把小的改进做好了，就能做出更大的成绩。最后一个方面，改善是无止境的。因为时间所限，还有许多方面的内容不能详细介绍，大家可以到中国管理传播网上，那里有我的一篇文章，名字叫“自我改善的十条基本精神”，希望对大家能有所启迪。自我改善的十条精神作为我们公司改善的思想，而且我们总经理从中提炼出一句话：“创造无止境的改善”作为我们公司的经营理念，在全公司进行推广，成为我们公司在改善方面的主导思想。我们认为管理存在两层含义，一是普通的管理，要求你的行为规范在一定的标准值上下浮动。这种管理是一种维持，而改进或改善是一种提高，管理与改善就像是人的左右手，只有管理没有改善是不行的，**改善得到好的效果没有管理的维持就很可能会滑回原来的位置，只有管理没有改善企业就无法跃升到更高的位置。既要抓管理，又要抓改善，我们公司从成立时就开始强调严格管理，在达到一定程度后，我们又强调进行改善，由强制管理向自主管理过渡，而组织形式需要建立一种员工主动进行改进这种方式和氛围，我们员工在公司的引导下成立了一些管理小组，进行各种合理化提案活动，**这种方式引导员工针对本岗位存在的问题提出改进的方案，这就是我们公司组织方面的一些手段，谢谢！ 大连机车车辆有限公司质量**部长陈晶先生：我想请问一下，如果在产品的保质期即将结束时，由于用户的不当使用而造成产品的质量问题，对于这个质量问题，三洋公司会如何来处理的？特别是在发生经济损失的时候，如果客户提出由三洋公司负责时，另外还有一些附加条件，三洋公司又会如何来处理？ 徐新跃：这的确是一个比较挠头的问题，对于我们企业来讲，我们的产品是集中供热或集中制冷的产品，如果出现故障，会造成相当大的损失。如果一幢大厦的中央空调采用的是我们的吸收式制冷设备，如果出现问题会带来很大的麻烦。如果供给工业企业用，比如制药，遇到问题时生产就无法进行。所以我们公司在用户遇到质量问题的时候，一般采取这样的原则：不论是哪一方面的原因，首先维修好，之后再判定是哪一方面的责任，目前计算机管理的好处就是许多数据可直接从计算机调出来，如果用户懂得新产品的数据分析的话，可以初步判断是谁的责任，如果是用户的责任，我们当然会据理力争向用户提出，当然我们也有一定的责任，我们以后应加强对操作管理人员进行培训，以避免类似情况发生。如果确是我们公司的问题，在质量**期内完全免费维修，超过质量**期，根据我们与用户签订的**收取一定的维修保养费用，当然还有些用户就是要求赔偿，到目前有些悬而未决，也有一些提请仲裁，但要尽可能避免矛盾的激化。但是对于一些重点客户，宁肯吃点亏也要为以后拓展市场这个大局着想。 大连机车车辆有限公司质量**部长陈晶先生：刚才听您所说三洋公司的质量**体系含有国有企业的“三检制”，我想请问一下，三洋公司在人员设置过程当中特别是验证成品时，其中的专检人员是怎样设置的？ 徐新跃：一般的质量问题没有检查人员，对于关键的工序，质量检查人员签字之后才能转到下一工序，比如我们公司压容器的生产，必须严格按照压容器质量**体系的要求来进行。性能实验只有在相关参数合格之后，我们打出来的数据是计算机自动监控和人工两方面相结合的，品质人员签字之后才能说明这台产品性能实验合格。产品出厂阶段是在我们的作业人员全部工作完成后，所有检查表移交品质**部门，填写产品入库单提交给品质**部门，品质**部门对所有数据进行审核，他们带着技术资料到现场审核产品，所有数据完全相符时，才贴上产品铭牌证明合格入库。，为避免出现问题，制造部门、品质部门和销售部门三个部门在产品入库时同时对所有备品备件等进行检查，合格后共同签署入库单。 董总：今天我们也很荣幸地邀请到大连美罗大药厂的生产安全部经理王晓红女士，请您发言！ 大连美罗大药厂的生产安全部经理王晓红女士：贵公司生产部长负责现场的质量，有一些企业生产与质量是完全分开的，我想请问一下徐总，如何处理企业生产与质量的关系，如何来解决这两个方面之间的矛盾的？ 徐新跃：在生产制造过程当中出现质量问题是不可避免的，在这种情况下，到底是保产品进度还是保产品质量？一般情况下，我们坚决维护产品质量，在日本，员工加工出不合格品，原则上不进行处罚，所有出现的质量问题只要改正就可以，我们希望员工能够自我改进，我们不完全采用日本企业的管理模式，只是取其精华部分，对于员工出现的产品质量问题只要你主动报告且损失不大，一般不予处罚但是记录在案，在年终考核时，进行累积。但是如果出现问题后，隐瞒不报，不经过品质部门处理而是私自修修补补就转到下一工序，出现这种情况则严惩不殆。月末我们品质、制造部门有联席会，互相通报一下各自的情况，品质部门建议哪些进行处罚，之后把这些建议提交公司总务部门。在企业的生产与质量方面，原则上我们首先以质量为主，如果客户要求的交货期比较紧张，生产部门首先与销售部门沟通，询问一下是否有伸缩期，用户很坚决时，宁可造成公司内部的损失，也要进行解决。 大连美罗大药厂的生产安全部经理王晓红女士：每个企业都有自己的内部标准、行业标准还有国家法定标准，但是当企业的产品质量超过企业内部标准但没有符合国家法定标准，这一块的质量怎么来确定？ 徐新跃：对于关键件坚决不允许，一般质量问题，根据质量管理体系的要求进行处理，且完全记录到产品的质量检查表上，保持记录的可追溯性。 董总：打扰一下，大连雁鸣企业集团有事要离开，想请您先回答一下他的问题，问题是：作为一家外贸公司，如何知道一家企业的生产系统是否能满足供货要求呢？ 徐新跃先生：我简单介绍一下本公司对于供应商的考核。第一，我们每季度对供应商进行一次考核。在每个月，都有供应、质量人员对每次供应的实际情况进行考核纪录，最重要是产品质量，公司生产现场有一个大的看板，上面标注每一季度对供应商进行打分的情况，这是总的评分。第二，对于日常的表现，根据入厂产品检验记录和生产过程中的检验记录，根据月度统计对质量方面进行打分；第三，供货周期是否造成我们企业生产出现的等待，我们相关的生产人员都会进行记录，不一定能够完全得到索赔，起码作为考核的依据，另外就是质量改进方面，在我们提出后，看他是否改进。当供应商的分数递减到一定程度时，我们就请他们到我们公司现场对每一批次进行检查，所发生费用由该供应商负担，所有数据完全相辅时，同时贴上产品名牌，为避免出现问题，制造部门、品质部门和销售部门三个部门在产品入库时同时对所有东西进行检查，合格后共同签署入库单。 大连叉车总厂赵涤先生：我是大连叉车有限公司生产管理处处长赵涤，我们企业刚转制不到两年，刚才听徐总说，三洋公司打造以班组为单元的小团队，我想请问一下：三洋公司在班组最基本的建设上，用什么方法或用什么手段把班组这一小单元变成精英小团队的？ 徐新跃：简单介绍一下我们公司在班组管理方面的一些做法。第一个做法就是持续不断地培训，在开业初期，我们的员工素质也参差不齐，就象在前面我讲的三确认质量管理的例子那样，难以满足生产需要，当时我们对培训下了很大功夫，使员工素质提高到一定程度，基本上符合公司在成长期的要求。但是我们也发现随着管理的深入，当发展到一定程度的时候，就会受到另一个瓶颈，就是基层员工的管理素质达不到要求，班长的素质达不到要求，技能高的人当班长不一定具有班组管理的能力，当时员工是外聘的，他们并不具有这样的素质和能力，在1995年开始的质量体系培训的基础上，派员参加质量管理体系和统计技术、QC小组等方面的培训，我们每一次至少派出一批人参加培训，包括班长以及一批骨干员工进行培训，在每个班中除班长外至少还有一名骨干员工参与培训，始终保持能有一个人与班长良性互动。另外，我们给员工买了大量的班组长的小册子让员工进行学习，当时我们公司的管理板报上贴的都是我们员工写的管理感悟，每次交到我们这里由我们审核，一个月左右更换一次，迫使员工更换脑筋，开拓思路，除了班长之外，任命一些辅助的人员担任QC小组长，安全员等，给予锻炼机会，他们没有额外的收入，但是一种荣誉，一个班组有三四个人同时进行培训，形成班组内的良性竞争，他们起到一种带头作用，使班组管理水平逐步提高到更高的层次，我们同时鼓励员工进行大专的自学考试，当时员工考试**，部门会替员工支付一部分费用，**公司培训与员工自主学习的双方的互动使我们的班组管理提升到了一个很高的层次上。 大连液力偶合器成套设备公司副总经理吕学域先生：三洋公司产品质量的不合格率是多少？都有哪些方面的指标？这些指标控制在多少？ 徐新跃：我们公司有几项标准，根据月度和年度进行封闭控制，而不是总体给出指标。我们公司不合格品出厂率为零，是体系是最基本的要求，我们公司追求零缺陷质量管理，这是质量管理终极的目标。在整个制造过程当中，还存在许多问题，从2000年以后，三洋公司在行业内质量排在第一，但是当我们产品返往日本销售时就出现一些问题，并不是原则性的质量方面的问题，比如油漆没有刷好，螺栓没有紧固好等或者胶垫存在问题等等。我们当时销给国内用户时根本没有这些问题，针对日本企业提出的这些问题，当时我们公司开始统一思想，如果要进入国际市场，就必须按照他们的要求来做，他们对我们的要求比他们对自己的要求还高，我们要做到那种精细化要求就必须付出更大的代价。但是从长远来看，必须要努力加以解决，比如紧固螺栓，有些工作人员图省事，不按照要求去做，而我们现在把这种经验形成业务流程和工艺要求，强制执行，使我们相关的质量问题得以解决。这种问题解决之后更加推动了我们的产品在国外的销售，所以这种苛刻的要求也是我们自身提高的一种动力。 大连液力偶合器成套设备公司副总经理吕学域先生：产品的部件是以动态的形式存在的，有的处于在置状态，有些放在车间里，有的放在半成品库，企业如果不用ERP，或者MRP怎么来监控所有的部料，怎么知道这些部料用了多少，生产了多少，有多少达到要求，这些信息是怎样获得的？ 徐新跃：我们公司实施的单件小批量生产，在实施ERP之前，每一个班组都要确保成套率，有单独一个车间生产的一个班长负责进行汇总，只有当所有的零部件配套时，才允许转到下一个工序。1995年我们公司开始尝试引进了丰田精益生产方式中的“准时制”，当时还不具备外部供应商的条件，只是在生产车间内部，员工为了提高本工序的生产效率，一个月后需要的东西，一个批次生产出来，自身效率提高了，但影响了后续的工作。引进准时制后，可以用看板管理或者工序票来解决这个问题。现在实施ERP之后，有一部分还使用成套的计划，所有零部件只要是入库了，都是由电脑进行监控，可以随时查询，同时，我们的外部物资供应基本上能按照我们的要求送到，这也作为我们考核外部供应商的一个标准，**这种方式，使我们公司的内外部管理相结合，计划调度室每天都下到车间，如果物资供应或者什么原因，都会向各相关部门反应，以便及时解决。 大连液力偶合器成套设备公司副总经理吕学域先生：我想请问一下三洋制冷公司在员工薪酬方面是怎么来激励员工的？ 徐新跃：这个问题涉及到人力资源方面的内容。在三洋制冷，薪酬方面和对员工的激励我们是分为两个部分进行的，一是总务部门对员工的基本工资进行评定，首先对员工的学历工资进行评定，二是岗位工资，另外还有技能工资，还有国家的一些补贴，这些构成了员工的基本工资。另外一部分是绩效工资，就是奖金，这一部分是浮动的，每个员工的入厂年限等进行评定的，要根据绩效考核来定，绩效考核的权力主要在于生产部门、制造部门以及相关的管理部门对员工的评定，对于我们公司来说，我们有生产现场考核管理规定，全部进行分类，每个部分占相应的分数，班长对员工进行考核，科长对班长进行考核，部长对科长进行考核，考核的情况都是张榜公布的，另外还有绩效反馈，在直属领导解释不通时，允许员工越级向更上一级领导申诉。**这种方式，我们每个月都进行统计，分数多少奖金的增减幅度也一目了然，我们把十二个月全部累积出来再除以十二得出年度考核平均分数，将来涨工资评选先进或者出去进修全部都以这个年度分数为标准，避免了人员的暗箱操作，全部都是量化的处理，避免了很多问题的发生。 董总：今天是我们生产管理方面的首期论坛，非常感谢各位来宾，也非常感谢徐先生的精彩演讲，同时也要感谢在座的各位媒体朋友，感谢大家！希望你们以后继续关注我们论坛，希望当你们的企业遇到方方面面的问题时与我们联系，以后我们会继续主办财务总监、销售总监论坛，希望大家以后经常来参加我们的论坛，再次感谢大家，谢谢！ |
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